Ein Gespräch über Risiko, Verantwortung und echte Partnerschaften

Basierend auf den Originalaussagen von Klaus Schein und Prof. Dr. Hartmut Feucht

Es ist ein früher Vormittag, als sich Klaus Schein und Prof. Dr. Hartmut Feucht zu diesem Gespräch zusammensetzen. Beide haben jahrelange Erfahrung mit Co-Creation, strategischen Partnerschaften und der Transformation mittelständischer Unternehmen. Ihr Thema: Die Risiken des klassischen B2B-Alltags und der Ansatz des Co-Value Creating, kurz CVC.

Schon zu Beginn wird klar, worum es im Kern geht. Viele produzierende Mittelständler zahlen derzeit einen hohen Preis für ein unausgewogenes System. Anbieter gehen in Vorleistung, liefern Engineering, Varianten, Unterlagen und Ideen. Der Kunde hält sich lange offen. Das bindet Kapazitäten, schafft Unsicherheit und drückt die Marge. Manche erkennen ihre Ideen später sogar im Wettbewerb wieder. Genau hier setzt Co-Value Creating an, erklären beide. Während Key Account Management Umsatz fokussiert, fokussiert CVC Wachstum. Aus einem vagen „Wir sollten mal“ wird ein strukturierter Projektweg mit klaren Absprachen, transparentem Entscheidungsrhythmus und belastbaren Nutzenbelegen.

Was bedeutet Co-Value Creating?

Als die erste Frage gestellt wird, lehnt sich Klaus Schein vor. Er antwortet ohne zu zögern. Für ihn bedeutet Co-Value Creating, dass aus guter Zusammenarbeit verlässliche Projektarbeit entsteht, auf die beide Seiten bauen können. Nicht als Absicht, sondern als belastbares Ergebnis. Im klassischen Modell sei es oft umgekehrt. Der Anbieter gehe voran, liefere Zeichnungen und Antworten, während der Kunde bis zum Schluss alles offen lasse. Am Ende entscheide der Preis und mache selbst technisch hervorragende Arbeit austauschbar. „Das ist für viele Betriebe eine echte Kostenfalle“, sagt Schein.

Er beschreibt, wie CVC den Ablauf umdreht. Frühzeitig würden klare Absprachen getroffen. Ziel, Kriterien, Ansprechpartner, Auslegungsbedarf, Aufmaß, Konstruktion, Sonderlösungen. Alles wird am Anfang geklärt, damit Vorarbeit klarer wird, Abläufe ruhiger und Entscheidungen früher fallen.

Prof. Dr. Hartmut Feucht ergänzt, es sei auch eine Führungsfrage. Co-Value Creating schaffe einen Rahmen, der Verantwortung über Unternehmensgrenzen hinweg ermögliche. Dadurch entstehe planbarer Wert mit messbarem Nutzen, besonders wichtig angesichts des Transformationsdrucks. Ressourcen seien knapp, Fehlversuche teuer.

Die Ausgangslage im Mittelstand: Ein altes System stößt an seine Grenzen

Die Frage nach den konkreten Signalen, die zeigen, dass das alte Betriebssystem nicht mehr funktioniert, beantwortet Feucht deutlich. Man sehe es im Tagesgeschäft. Viele Anfragen, viele Unterlagen, viele Abstimmungen, aber am Ende bleibe zu wenig hängen. Die Vorarbeit nehme zu, während Entscheidungen nach hinten rutschten. Aus „nur noch eine Rückfrage“ werde „bitte noch eine Variante“ und schließlich lande alles im Angebotsvergleich. So werde aus Projektarbeit eine Preisrunde mit offenem Ausgang.

Klaus Schein stimmt zu. Auch er beobachtet die vielen Schleifen, zusätzlichen Forderungen, Korrekturen und Abstimmungsrunden. Selbst wenn ein Auftrag komme, werde oft neu kalkuliert und verhandelt. Das koste Kapazität und drücke die Marge. Wenn das zur Normalität werde, trage das alte Vorgehen nicht mehr.

Der Wandel: Vom Lieferanten zum Co-Value-Partner

Auf die Frage, wie man vom Lieferanten zum echten Co-Value-Partner werde, erklärt Schein zunächst das Kernproblem: Anbieter investierten zu Beginn einseitig. Sie klärten Anforderungen, skizzierten Lösungen und rechneten Varianten durch, ohne zu wissen, wie die eigentliche Entscheidung getroffen werde. Wer entscheide wirklich? Nach welchen Kriterien? Qualität? Nutzen? ROI? Risiko? Oder doch Preis? Wenn dies nicht transparent sei, werde das Projekt später automatisch auf Preis reduziert. Die Innovativsten blieben auf ihrem Aufwand sitzen. Das schade beiden Seiten.

CVC drehe den Ablauf um. Am Anfang stehe eine gemeinsame Vision der Zusammenarbeit mit klaren Wertschöpfungszielen, verteilten Investitionen und Risiken sowie klaren Regeln. Dadurch entstünden bessere Einblicke in strategische Ziele. Lösungen würden passgenauer, Korrekturen seltener. Dafür brauche es Commitment, feste Ansprechpartner, klare Abläufe. Dann werde aus dem Angebot ein gemeinsamer Projektweg.

Prof. Dr. Feucht fasst es so zusammen: Ein echter Co-Value-Partner denkt mit, entwickelt Optionen gemeinsam und trägt Verantwortung mit. Das reduziere Nacharbeit, erhöhe Sicherheit und liefere belastbare Ergebnisse. Vertrieb müsse dafür als Ökosystem gedacht werden.

Die Rolle von Ökosystemen: Warum das Stärkste gewinnt

Feucht spricht an dieser Stelle über ein entscheidendes Prinzip: Nicht das beste Produkt gewinnt, sondern das stärkste Ökosystem. Ein funktionierendes CVC-Ökosystem sei keine lose Bekanntschaft, sondern eine Zusammenarbeit, die verlässlich liefert. Dafür müssten Daten, KI und Governance ineinandergreifen.

Er nennt drei praktische Elemente:

1. Daten – Ein gemeinsamer Arbeitsstand, klare Nutzung, geregelter Schutz.
2. KI – Varianten schneller prüfen, Muster erkennen, Nutzenbelege früher liefern.
3. Governance – Transparenz darüber, wer entscheidet, wer Verantwortung trägt und wie Aufwand, Risiko und Nutzen fair verteilt werden.

Wenn das geklärt sei, würden Entscheidungen früher fallen und Projekte sicherer laufen.

Umsetzung im Mittelstand: Pragmatismus statt Großprogramm

Wie gehen mittelständische Unternehmen pragmatisch vor?
„Mittelstand heißt Pragmatismus“, beginnt Schein. Man starte nicht mit einem Großprogramm, sondern mit gezielter Projektunterstützung. Zuerst würden Anforderungen, Kriterien und Wertbeitrag geklärt. Danach werde die Zusammenarbeit verbindlich: Wer ist beteiligt? Wer liefert was? Wann wird entschieden?

Dann werde es konkret. Ein gemeinsamer Arbeitsstand, klare Leistungsdaten, Aufmaß vor Ort, Prüfung der Randbedingungen. Besondere Bedingungen führten zu passgenauen Lösungen, aber jede Phase habe ein klares Ergebnis. Entscheidungen fielen früher.

Prof. Dr. Feucht betont, dass genau darin der Hebel liege. Begrenzte Ressourcen seien kein Nachteil, wenn Projekte so geführt werden, dass sie Klarheit schaffen, Nacharbeit vermeiden und Lösungen hervorbringen, die sich wiederholen lassen. Ein gut gelöstes Projekt werde dann zum skalierbaren Vorteil.

Risiken und typische Fehler: Wo CVC scheitert

Feucht beschreibt typische Stolpersteine. Häufig würden Unternehmen Co-Creation linear verstehen, doch in der Praxis seien Lösungen iterativ: klären, festlegen, prüfen, anpassen, bestätigen. Fehle dieser Rhythmus, komme die Nacharbeit später. Und die sei teuer.

Hinzu komme, dass Spielregeln zu spät geklärt würden. Gerade bei Konstruktion, Sonderlösungen und neuen Ansätzen sei IP-Sicherheit zentral. Geistiges Eigentum müsse vertraglich geschützt sein. Sonst werde Wissen zurückgehalten oder zu viel offengelegt. Beides bremse Innovationen.

Schein bringt es auf den Punkt: lieber am Anfang klar verhandeln als am Ende Marge verlieren. Wenn Beiträge, Informationsnutzung und Entscheidungswege früh festgelegt würden, bleibe das Kräfteverhältnis stabil. Projekte liefen dann mit weniger Konflikten, weniger Nachbesserungen und mehr Sicherheit.

Messbarkeit: Wie wirtschaftlicher Nutzen sichtbar wird

Für Schein beginnt Messbarkeit vor dem Projekt. Man lege fest, was besser werden solle und wie dies geprüft werde. Dann werde aus Bauchgefühl ein belastbarer Nutzenbeleg. Er schildert ein Beispiel einer modernisierten Halle mit Beschwerden über Zugluft, Temperaturunterschieden und Energieverbrauch. Messpunkte wären: Energieverbrauch, Temperaturstabilität, Reklamationen, Störmeldungen, Aufwand für Nachregeln oder Serviceeinsätze. Anschließend werde geprüft, ob die Auslegung passe.

Feucht ergänzt, dass sich daraus konkrete wirtschaftliche Vorteile ableiten ließen: weniger Energieeinsatz, Serviceaufwand und Nacharbeit, höhere Verlässlichkeit. Das steigere Produktivität und Ergebnis.

Ausblick: Wer profitiert – wer verliert?

Feucht blickt zwei bis drei Jahre voraus. Schwer werde es für Unternehmen, die Innovation aus Budgetgründen verschieben und weiter über Preis arbeiten. Selbst technisch starke Anbieter würden austauschbar. Entscheidend sei, ob man Planung erleichtere, passgenau liefere und wiederholbare Lösungen entwickle.

Schein sieht Vorteile bei Unternehmen, die sich nicht von knappen Budgets bremsen lassen. Sie setzten Partnerschaften so auf, dass Aufwand, Risiko und Nutzen fair verteilt seien. Co-Investitionen würden normal. Das funktioniere jedoch nur mit festen Ansprechpartnern, klaren Abstimmungen und verlässlichem Projektweg. Wenn intern jeder Bereich anders laufe, entstünden Engpässe.

Der Rat an Entscheider im Mittelstand

Zum Abschluss wird es praktisch.
Schein rät, CVC als Arbeitsweise zu sehen. Entscheider sollten prüfen, wo Vorleistung entstehe, wo Entscheidungen nach hinten rutschten und wo die Marge über den Preis gedrückt werde. CVC sei keine Blaupause, aber ein System: Anforderungen klären, sauber auslegen, Verantwortung übernehmen, Entscheidungen früh absichern, passgenau arbeiten. Vertrieb allein könne das nicht lösen.

Feucht zieht den letzten Strich: Entscheider müssten wählen, ob sie Lieferant im Preisvergleich sein wollen oder Partner, der Wirkung mitgestaltet. CVC ermögliche genau diese Partnerschaft. Wer es konsequent umsetze, verbinde Wachstum und Resilienz, auch in schwierigen Zeiten.

Kurzporträts

Klaus Schein
Diplom-Ingenieur FH. Verbindet Technik, Vertrieb und Leadership. Seit über 20 Jahren Consultant, Trainer und Coach in Führung, Marketing und Vertrieb. Dozent für Sales Management und Negotiation. Programmdirektor für Co-Creation an der Steinbeis-Universität Berlin. Fokus: Vorleistungen schützen und Wertbeiträge belegbar machen, damit nicht der Preis, sondern der Wert entscheidet. Ergänzung: Gefragter Ansprechpartner für nachhaltige Partnerschaften und innovative Geschäftsmodelle.

Prof. Dr. Hartmut Feucht
Automotive & AI Innovation Center. Hochschullehrer, Beirat, IBM Alumni. Gastprofessor für Digital Management. Strategischer Berater für digitale Transformation und Innovationen. Forschungsleiter und Executive Consultant bei Smart Automotive mit Schwerpunkt KI-gestützte Innovationen für Automobilindustrie und Smart Mobility.

Ein vertiefender Einblick in den Ansatz findet sich auch im Buch Co-Value Creating, das ein umfassendes Ökosystem sowie eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Umsetzung bietet.