Gunnar Barghorn führt einen traditionsreichen Handwerksbetrieb in dritter Generation – und hat dabei vieles auf den Kopf gestellt, was sein Vater aufgebaut hat. Im Interview spricht er über echtes Zutrauen ab dem ersten Arbeitstag, den härtesten Kulturbruch in seiner Unternehmensgeschichte und warum er seinen Mitarbeitenden grundsätzlich keine Antworten gibt.
Manche Unternehmer reden über Werte. Gunnar Barghorn lebt sie – und das nicht immer bequem. Der Geschäftsführer eines über 80 Jahre alten Handwerksbetriebs hat sich dem Konzept des „Humanunternehmens“ verschrieben: ein Betrieb, in dem Menschen mit Flügeln fliegen, statt unter Druck zu Diamanten gepresst zu werden. Sieben Fragen, sieben ehrliche Antworten.
Zutrauen ist eine Entscheidung
Neue Mitarbeitende sind laut Barghorn in einer paradoxen Situation: Sie haben sich gerade frisch in das Unternehmen verliebt – und befinden sich gleichzeitig am Hochpunkt ihrer Verunsicherung. Sie kennen die Werte noch nicht, den Führungsrahmen, die ungeschriebenen Gesetze.
„Das ist eine Frage der Haltung“, sagt Barghorn. „Meine Haltung ist: Jeder Mensch ist wohlwollend, gutwillig und handlungsfähig.“ Daraus folgt für ihn: Zutrauen von Beginn an – nicht als naives Prinzip, sondern als bewusste Entscheidung.
Die Voraussetzung dafür ist allerdings Arbeit. Barghorn investiert viel Zeit in Gespräche mit neuen Mitarbeitenden: Was ist die Mission des Unternehmens? Was die Vision? Welche Ziele leiten sich daraus ab? Und – mindestens genauso wichtig – welche Werteprinzipien gelten als Leitplanken dort, wo keine Regel mehr greift?
„Wenn du diesen Führungsrahmen gut erklärt hast, haben deine Mitarbeitenden das Rüstzeug, um mutig Entscheidungen zu fällen.“ Ja, Fehler passierten. Anfangs mehr als später. „Na und?“, sagt Barghorn trocken. Die Alternative – abwarten, kontrollieren, Mikromanagement – produziere genauso viele Fehler. Mit dem Unterschied, dass sie dann versteckt würden.
Der härteste Bruch: vom Chef-Orbit zur Schutzschild-Führung
Über 80 Jahre Unternehmensgeschichte, davon ein erheblicher Teil geprägt von Barghornhornhorns Vater. Dessen Führungsstil: autoritär, zentralisiert, fehlerfeindlich. Wenn ein Kunde anrief und sich beschwerte, hatte der betroffene Mitarbeiter sofort zwei Feinde: den Kunden – und den Chef. Das Ergebnis war Angstvermeidung statt Problemlösung.
„Mitarbeiter haben Kunden auf Kosten des Unternehmens zufriedengestellt, nur um zu verhindern, dass der Alte angerufen wird“, erinnert sich Barghorn. Oberflächliche Lösungen, Hauptsache kein Stress. Das eigentliche Problem blieb.
Barghornhorns Gegenentwurf: der Führungskraft als Gebläse und Schutzschild. „Ich sorge dafür, dass meine Mitarbeitenden Auftrieb bekommen, hoch fliegen können. Und ich schütze sie vor Druck von außen – auch vor schwierigen Kunden.“ Für viele Mitarbeiter war das eine Befreiung. Für andere eine Überforderung. Wer einen fest geschnürten Rahmen brauchte, hatte unter der neuen Führung keinen Platz mehr – manche gingen freiwillig, andere wurden überzeugt.
Auch an kleinen Ritualen zeigt sich der Kulturbruch: Unter dem Vater hatte derjenige, der Geburtstag hatte, selbst gebackenen Kuchen mitzubringen. Barghorn schaffte das ab. Heute bekommt, wer Geburtstag hat, ein Geschenk vom Unternehmen. „So rum ist es für mich richtig.“
Die spektakulärste Fehlinvestition – und das Learning daraus
Eigentlich sollte es ein Triumph werden: Barghorn sanierte den veralteten Elektroeinzelhandel des Unternehmens. Rund 500.000 DM, über 700 Quadratmeter, komplett entkernt, neu gestaltet. Küchenstudio, Badstudio, modernes Ambiente. Und dann?
Die Umsätze blieben aus. Der Laden war schön – aber er warf keine Erträge ab. Als das klar war, meldeten sich plötzlich Stimmen aus der Führungsmannschaft: „Das haben wir ja gleich gewusst.“
Barghorn wurde wütend – aber nicht auf die Entscheidung, sondern auf das Schweigen davor. „Das war noch alte Kultur: dem Alten wird nicht widersprochen.“ Das Ergebnis: artige Mitverantwortung nach außen, Nachklugheit danach.
Sein Learning: Widerstand ist Pflicht. Seither stellt das Unternehmen keine Zustimmungsfragen mehr, sondern Konsentfragen: „Hat jemand einen erheblichen Widerstand?“ Das klingt nach einem kleinen Unterschied – ist aber ein grundlegend anderer Mechanismus. Wer keinen Widerstand äußert, übernimmt Mitverantwortung. Wer schweigt, kann sich nicht hinterher herausnehmen.
Prinzipien statt Regeln
Braucht ein 100-Personen-Betrieb nicht Regeln? Ja – aber so wenige wie möglich, sagt Barghorn. Der entscheidende Unterschied: Eine Regel reagiert auf Vergangenes und sagt, was nicht sein soll. Ein Prinzip orientiert sich an der Zukunft und sagt, was sein soll.
„Regeln öffnen keine Optionen. Prinzipien schon.“ In seinem Betrieb orientieren sich viele Entscheidungen an Werten wie Verlässlichkeit, Flexibilität und Loyalität – keine Regelkaskade, sondern ein Wertekompass mit gesundem Menschenverstand.
Ein konkretes Beispiel: Es gibt eine Regel – das Organigramm zeigt, wer den Urlaubsantrag unterschreibt. Und es gibt ein Prinzip: Sprich mit allen, die von deiner Abwesenheit betroffen sind. Die Verantwortung, herauszufinden, wer das ist, liegt beim Mitarbeitenden selbst.
Employer Branding von innen nach außen
Der typische Fehler mittelständischer Betriebe beim Employer Branding: Sie zeichnen ein Bild, wie sie gerne wären – nicht, wie sie sind. Benefits werden kommuniziert, die die Zielgruppe nicht interessieren. Das Ergebnis: austauschbare Außendarstellung, null Differenzierung.
Barghornhorns Gegenstrategie ist radikal einfach: „Frag deine Mitarbeitenden, warum sie damals bei euch angefangen haben – und warum sie noch da sind.“ Diese Antworten sind die echten Verkaufsargumente für das Produkt Arbeitsplatz.
„Von innen nach außen denken – das wird viel zu selten gemacht. Und deswegen entsteht da draußen ein Haufen heiße Luft.“
Druck erzeugt keinen Diamanten, den man gebrauchen kann
„Unter Druck entstehen Diamanten“ – diesen Spruch hört Barghorn nicht gerne. „Was will ich mit einem Diamanten? Der ist tot. Der kann nicht arbeiten.“ Was er braucht: Menschen mit Flügeln, die Energie haben, sich bewegen können und wollen.
Bewussten Druck setzt er kaum ein. Unbewussten – das gibt er zu – wohl mehr als ihm lieb ist. „Wer Macht hat, wird von den Beherrschten sehr genau beobachtet. Jedes Zucken der Augenbraue.“ Diese Feinsinnigkeit werde von vielen Führungskräften unterschätzt.
Der erste Schritt zum Humanunternehmen: Nicht antworten
Wer ein Humanunternehmen aufbauen will, braucht – laut Barghorn – nur einen ersten Schritt. Einen einzigen. Und der lautet: nicht antworten.
„Wer antwortet, übernimmt Verantwortung. Deswegen steckt das Wort Antwort in Verantwortung.“ Wenn ein Mitarbeiter ins Büro kommt und fragt, was er tun soll – ist die schlimmste Reaktion die schnelle Antwort. Sie ist bequem für das Ego der Führungskraft. Aber sie entzieht dem Mitarbeitenden Verantwortung.
Sein Ratschlag: Post-it auf den Bildschirm, darauf: N. A. – Nicht antworten. Stattdessen: in den Dialog gehen, Orientierung geben, den Mitarbeitenden zur eigenen Entscheidung führen.
„Ich schaffe hier Systeme. Ich schaffe einen Handlungsrahmen. Aber gehandelt wird nicht durch mich.“ Die Erfolge des Unternehmens gehören laut Barghorn den Mitarbeitenden. Sein Erfolg? Dass sie erfolgreich sind.
Gunnar Barghorn ist Unternehmer in dritter Generation und Vertreter des Konzepts „Humanunternehmen“. Das Interview entstand auf Basis eines ausführlichen Gesprächs zu Führungskultur, Mitarbeiterverantwortung und unternehmerischer Haltung.
