CEO Rob Schreurs spricht im Interview über das neue Executive Leadership Team, dezentrale Entscheidungswege und den Anspruch, vom Softwareanbieter zum strategischen Partner der Logistikbranche zu werden.
Ein Unternehmen aus dem Münsterland schreibt europäische Erfolgsgeschichte
Greven ist keine Metropole. Die Stadt im Kreis Steinfurt, zwischen Münster und Rheine gelegen, ist bekannt für solides westfälisches Unternehmertum. Und genau dort hat sich in den vergangenen 45 Jahren ein Unternehmen entwickelt, das heute in den Niederlanden, Polen, Frankreich, Spanien und Dänemark aktiv ist und zur DKV Mobility Group gehört: die LIS Logistische Informationssysteme GmbH. Anfang Juni 2026 hat das Unternehmen eine weitreichende Neuausrichtung seiner Führungsstruktur bekannt gegeben. Wir haben CEO Rob Schreurs gefragt, was dahinter steckt.
Die Antwort kommt direkt und ohne Umschweife: „Die Neuausrichtung ist eine direkte Folge unserer internationalen Wachstumsstrategie. In den vergangenen Jahren hat sich LIS von einem vor allem im DACH-Raum verankerten Softwareanbieter zu einer internationalen Unternehmensgruppe mit Standorten und Kunden in mehreren europäischen Märkten entwickelt.“ Mit dieser Entwicklung seien auch die Anforderungen an Zusammenarbeit, Entscheidungswege und die Abstimmung zwischen den Länderorganisationen gestiegen, so Schreurs. Die Antwort darauf ist ein neunköpfiges Executive Leadership Team, das internationale Marktkenntnisse, operative Expertise und strategische Verantwortung in einem Gremium bündelt.
Was nach einem klassischen Reorganisationsprojekt klingt, hat für Schreurs eine klare strategische Logik: „Wir haben eine starke Basis geschaffen, technologisch, organisatorisch und personell, und möchten nun die Voraussetzungen schaffen, um weiteres Wachstum effizient zu steuern. Das Executive Leadership Team bildet dafür die organisatorische Grundlage.“
„Verantwortung breiter verankern“: Das neue Führungsteam im Überblick
Die personellen Veränderungen sind substanziell. Jan-Frederik Mecklenbrauck tritt als Chief Financial Officer in die Geschäftsführung ein und verantwortet künftig gemeinsam mit CEO Rob Schreurs und Co-CEO Rolf Hansmann die strategische Weiterentwicklung der gesamten Unternehmensgruppe. Jill Trösser wird zur Chief Commercial Officer ernannt, Philipp Neuser zum Director WMS.
Das vollständige Executive Leadership Team besteht damit aus Rob Schreurs (CEO), Rolf Hansmann (Co-CEO), Jan-Frederik Mecklenbrauck (CFO), Jill Trösser (CCO), Markus Berkemeier (COO) und Philipp Neuser (Director WMS) sowie den Länderverantwortlichen Boris Melnik für Frankreich, Krzysztof Suchoński für Polen und Jos Zomer für die Niederlande.
Die Integration der Ländermanager auf dieser Ebene ist dabei kein formales Zugeständnis. Schreurs betont, dass genau dieser Punkt das neue Modell von klassischen Zentralstrukturen unterscheidet: „Ziel ist es, Verantwortung breiter zu verankern, Entscheidungen näher an den jeweiligen Märkten zu treffen und die internationale Expertise der gesamten Gruppe noch besser zu nutzen.“
Co-CEO Rolf Hansmann ergänzt, was das für die strategische Ausrichtung bedeutet: „Transformation, technologische Innovation und Kundennähe sind zentrale Erfolgsfaktoren in der internationalen Logistikbranche. Mit unserem Executive Leadership Team bündeln wir Expertise, schaffen klare Verantwortlichkeiten und stärken die strategische Weiterentwicklung unserer Lösungen und internationalen Märkte.“
„Kürzere Entscheidungswege, engere Verzahnung“: Wie das Modell den Alltag verändert
Wer Führungsstrukturen verändert, verändert unweigerlich auch die tägliche Zusammenarbeit. Wir haben Rob Schreurs gefragt, was das dezentrale Modell konkret bedeutet, jenseits von Organigrammen und Pressemitteilungen.
Seine Antwort ist konkret: „Für die tägliche Zusammenarbeit bedeutet das: mehr direkte Abstimmung zwischen den internationalen Teams, kürzere Entscheidungswege und eine engere Verzahnung von Markt-, Produkt- und Kundenanforderungen. Dadurch können wir schneller auf Veränderungen reagieren und Innovationen effizienter in verschiedene Märkte übertragen.“
Das neue Modell stärkt die Eigenverantwortung der einzelnen Länderorganisationen und Fachbereiche. Entscheidungen werden künftig stärker dort getroffen, wo die entsprechende Marktkenntnis vorhanden ist. Gleichzeitig sorgt das Executive Leadership Team als Gesamtgremium dafür, dass Erfahrungen und Best Practices länderübergreifend ausgetauscht werden. Das klingt nach einem Balanceakt, und das ist es nach Einschätzung von Schreurs auch bewusst so: Eigenständigkeit der Märkte auf der einen Seite, Nutzung des gemeinsamen Know-hows auf der anderen.
Für ein Unternehmen wie LIS, das mit Speditionen und Logistikdienstleistern arbeitet, die ihrerseits unter enormem Effizienz- und Kostendruck stehen, ist die Fähigkeit, schnell zu reagieren, kein Komfort, sondern Wettbewerbsvoraussetzung.
„Wir wollen nicht nur Software liefern“: Der Wandel zum Lösungsanbieter
Neben der Führungsstruktur gibt es eine zweite zentrale Botschaft, die LIS mit der Neuausrichtung verbindet: den strategischen Wandel vom Softwareanbieter zum Lösungsanbieter. Schreurs verwendet diesen Begriff nicht als Marketing-Formel, sondern als Beschreibung einer echten Verschiebung im Selbstverständnis des Unternehmens.
Wir haben ihn gebeten, den Unterschied konkret zu machen. Seine Antwort: „Der Wandel bedeutet für uns, dass wir unseren Erfolg nicht mehr allein daran messen, Software bereitzustellen, sondern daran, welchen konkreten Mehrwert unsere Kunden damit erzielen.“ Angesichts steigender Anforderungen an Effizienz, Transparenz und Steuerbarkeit in der Logistik unterstütze LIS seine Kunden nicht nur mit TMS- und WMS-Lösungen, sondern auch mit Branchenexpertise, Beratungs- und Implementierungskompetenz sowie zunehmend KI-gestützten Technologien.
Gleichzeitig gibt sich Schreurs ungewöhnlich selbstkritisch für einen CEO, der gerade eine Erfolgsmeldung kommuniziert: „Wir stehen noch am Anfang eines langfristigen Transformationsprozesses.“ Das Ziel sei klar, der Weg aber lang. LIS wolle Kunden künftig umfassender bei der Optimierung ihrer Geschäftsprozesse begleiten und messbare Verbesserungen ermöglichen. Dabei gehe es nicht darum, die operative Verantwortung für die Logistik der Kunden zu übernehmen: „Wir verstehen uns als strategischer Partner, der Unternehmen dabei unterstützt, ihre Geschäftsziele zu erreichen, etwa durch mehr Effizienz, höhere Transparenz, stärkere Automatisierung und fundiertere Entscheidungen.“
Und dann kommt der Satz, der das neue Selbstverständnis auf den Punkt bringt: „Wir wollen nicht nur Software liefern, sondern Lösungen, die einen nachhaltigen Beitrag zum Geschäftserfolg unserer Kunden leisten.“
„Wachstum und Kundennähe sind kein Widerspruch“: Das Versprechen an die Kunden
Wachstum und Kundennähe gelten in vielen Branchen als schwer vereinbar. Je größer ein Unternehmen wird, desto anonymer werden die Strukturen, desto weiter rückt der persönliche Kontakt in den Hintergrund. Wir haben Schreurs direkt gefragt, wie LIS das verhindern will.
Seine Antwort ist unmissverständlich: „Kundennähe ist für uns keine Frage der geografischen Nähe, sondern vor allem der Organisation und Zusammenarbeit.“ Mit der neuen Führungsstruktur schaffe LIS die Voraussetzungen, um näher an den jeweiligen Märkten und Kundenbedürfnissen zu agieren. Die Länderorganisationen erhielten mehr Verantwortung und könnten dadurch schneller auf lokale Anforderungen reagieren.
Gleichzeitig werde die Projekt- und Serviceorganisation professionalisiert, ohne den persönlichen Kontakt aufzugeben: „Statt auf zentrale, anonyme Supportstrukturen zu setzen, arbeiten unsere Kunden weiterhin mit festen Teams aus Support- und Lösungsexperten zusammen, die ihre Prozesse, Anforderungen und Herausforderungen genau kennen.“
Und Schreurs formuliert den Kernanspruch, der hinter dem gesamten Neuausrichtungsprojekt steht, in einem Satz, der wenig Interpretationsspielraum lässt: „Für uns bedeutet Kundennähe vor allem eines: Kundenzufriedenheit. Wir möchten verstehen, was unsere Kunden wirklich benötigen, schneller auf Anforderungen reagieren und langfristige Partnerschaften aufbauen. Unser Anspruch ist es, uns zum bevorzugten Partner der Logistikbranche zu entwickeln.“
Er ergänzt: „Wir sind überzeugt, dass Wachstum und Kundennähe kein Widerspruch sind. Im Gegenteil: Nachhaltiges Wachstum gelingt nur dann, wenn wir die persönliche Beziehung zu unseren Kunden bewahren und gleichzeitig unsere Leistungsfähigkeit kontinuierlich ausbauen.“
Wachstumsmärkte und Heimatstandort: Was die Entwicklung für Greven bedeutet
Wo sieht LIS das größte Potenzial für die nächsten zwei Jahre? Schreurs nennt zunächst den britischen Markt als besonders attraktiv: „Der britische Logistikmarkt gehört zu den größten und innovativsten Europas und steht weiterhin vor der Herausforderung, komplexe Lieferketten effizient zu steuern und digital zu vernetzen.“ Daneben sieht er in Deutschland, den Niederlanden, Polen, Frankreich und Spanien kontinuierlich steigende Nachfrage nach integrierten Transport- und Warehouse-Management-Lösungen.
Den übergeordneten Ansatz bringt Schreurs so auf den Punkt: „Unser Fokus liegt nicht auf einzelnen Ländern allein, sondern auf dem Ausbau einer starken europäischen Präsenz. Durch die enge Zusammenarbeit unserer internationalen Teams können wir Kunden länderübergreifend begleiten und gleichzeitig auf die spezifische Anforderungen der jeweiligen Märkte eingehen.“
Für den Wirtschaftsstandort Greven und den Kreis Steinfurt ist diese Entwicklung eine handfeste gute Nachricht: Ein Unternehmen mit über 260 Mitarbeitenden, das europaweit wächst, seinen Hauptsitz aber in Westfalen hält und von dort aus die internationale Strategie steuert, ist ein verlässlicher Stabilitätsanker in der regionalen Wirtschaft. Dass die Zentrale eines europäisch agierenden Logistiksoftware-Unternehmens im Münsterland sitzt, ist keine Selbstverständlichkeit, sondern eine bewusste Entscheidung, die mit jedem Wachstumsschritt neu bestätigt wird.
