Strukturen im Unternehmen wachsen selten von allein mit, wenn der Umsatz steigt. Sirma Bruder, Geschäftsführerin der Gastrophönix GmbH aus Gelsenkirchen, blickt auf mehr als 20 Jahre unternehmerische Praxis zurück. Im Interview erklärt sie, woran Unternehmer zuerst merken, dass ihre Abläufe der Entwicklung des Unternehmens nicht mehr folgen, welche Schwachstellen ihr am häufigsten begegnen und warum mehr Personal selten das eigentliche Problem löst.
Strukturen im Unternehmen: Die ersten Warnsignale
Nach Beobachtung von Sirma Bruder zeigt sich das Problem selten zuerst in den Zahlen, sondern im Alltag. Fünf Anzeichen wiederholen sich dabei besonders häufig.
- Die Geschäftsführung ist plötzlich überall gleichzeitig gefragt.
- Entscheidungen bleiben liegen, weil niemand sie trifft.
- Mitarbeiter fragen bei Dingen nach, die eigentlich längst klar sein sollten.
- Bestimmte Personen werden zu unverzichtbaren Schnittstellen, weil nur sie wissen, wie etwas funktioniert.
- Das Unternehmen wächst, aber die Führung hat zunehmend das Gefühl, nur noch zu reagieren.
„Dann wird viel gearbeitet, aber zu wenig gesteuert.“
Aus ihrer Erfahrung ist das nicht automatisch der Moment für mehr Personal oder mehr Tools. Häufig braucht es zunächst Klarheit: Welche Prozesse gibt es eigentlich? Wer trägt wofür Verantwortung? Wo entstehen Doppelarbeiten? Und welche Abläufe sind historisch gewachsen, obwohl sie heute keinen Sinn mehr ergeben?
„Wachstum braucht Strukturen, die mitwachsen. Sonst führt mehr Umsatz irgendwann nicht zu mehr Erfolg, sondern zunächst einmal zu mehr Komplexität.“
Häufige organisatorische Schwachstellen beim Wachstum
Eine der häufigsten Schwachstellen sind für Sirma Bruder unklare Verantwortlichkeiten. Jeder arbeitet, alle sind beschäftigt, aber bei Problemen weiß am Ende niemand genau, wer die Verantwortung trägt. Dazu kommen häufig Prozesse, die über Jahre gewachsen sind und nie grundsätzlich hinterfragt wurden. Man macht Dinge auf eine bestimmte Weise, weil man sie eben immer so gemacht hat.
Ein weiteres Thema ist Wissen, das an einzelnen Personen hängt. Wenn nur eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter weiß, wie ein bestimmter Vorgang funktioniert, ist das für ein Unternehmen ein enormes Risiko.
„Gerade in wachsenden Unternehmen sehe ich häufig, dass die Geschäftsführung zu lange im operativen Tagesgeschäft bleibt. Irgendwann wird die Unternehmerin oder der Unternehmer dann selbst zum Flaschenhals. Wenn jede Entscheidung über den eigenen Schreibtisch laufen muss, kann eine Organisation nicht gesund weiterwachsen.“
Mehr Personal oder erst die Prozesse hinterfragen?
Mehr Personal kann notwendig sein, sagt Sirma Bruder. Aber bevor eine neue Stelle geschaffen wird, sollte immer zuerst die Frage stehen, ob tatsächlich zu wenig Kapazität vorhanden ist oder ob Kapazität durch schlechte Abläufe verloren geht. Wenn ein Prozess unnötig kompliziert ist, Aufgaben doppelt erledigt werden oder Informationen an mehreren Stellen erfasst werden müssen, löst eine zusätzliche Person das eigentliche Problem nicht. Im schlimmsten Fall verteilt sich ein ineffizienter Prozess dann einfach auf mehr Menschen.
Deshalb schaut sie zunächst auf den Prozess selbst: Was wird gemacht? Warum wird es so gemacht? Wer ist beteiligt? Wo entstehen Wartezeiten, Rückfragen oder Fehler? Und vor allem: Welcher Teil davon lässt sich vereinfachen oder ganz weglassen?
„Mein Grundsatz ist: Nicht jeden Engpass mit mehr Personal lösen. Manchmal muss man zuerst den Engpass selbst beseitigen.“
Warum klare Verantwortlichkeiten entscheidend sind
Klare Verantwortlichkeiten gehören für Sirma Bruder zu den wichtigsten Voraussetzungen für funktionierende Unternehmen. Dabei unterscheidet sie bewusst zwischen einer Aufgabe und einer Verantwortung. Eine Aufgabe lässt sich übertragen. Verantwortung bedeutet dagegen, dass klar ist, wer dafür sorgt, dass am Ende ein Ergebnis entsteht.
Unklare Verantwortung erkennt man nach ihrer Erfahrung sehr schnell an Sätzen wie „Ich dachte, das macht die Kollegin“, „Dafür bin ich eigentlich nicht zuständig“ oder „Das haben wir doch weitergegeben.“ Wenn solche Sätze regelmäßig fallen, liegt das häufig nicht an den Mitarbeitern, sondern an fehlender Klarheit in der Organisation. Was in der Organisationsentwicklung als Rollenklarheit beschrieben wird, erlebt sie in der Praxis als eine der wirksamsten Stellschrauben überhaupt.
„Zu jeder wichtigen Aufgabe gehört die Antwort auf drei Fragen: Wer macht es? Wer entscheidet? Und wer trägt am Ende die Verantwortung für das Ergebnis? Das schafft nicht nur Effizienz. Es gibt Mitarbeitern auch Sicherheit.“
Veränderungen umsetzen, ohne die Mitarbeiter zu verlieren
Prozessoptimierung wird von Mitarbeitern mitunter als zusätzliche Kontrolle wahrgenommen. Der Schlüssel liegt für Sirma Bruder darin, Veränderungen nicht über die Köpfe der Menschen hinweg durchzusetzen. Die Mitarbeiter kennen den Arbeitsalltag häufig besser als jeder externe Berater und manchmal auch besser als die Geschäftsführung. Sie wissen genau, an welchen Stellen etwas nicht funktioniert, wo Zeit verloren geht und welche Prozesse unnötig kompliziert sind.
Deshalb bezieht sie die Menschen, die täglich mit einem Prozess arbeiten, möglichst früh ein. Gleichzeitig muss die Führung erklären, warum eine Veränderung notwendig ist.
„Menschen haben häufig nicht grundsätzlich Angst vor Veränderung. Sie haben Angst davor, nicht zu wissen, was eine Veränderung für sie bedeutet. Transparenz ist deshalb entscheidend: Was wollen wir verändern? Warum machen wir das? Was soll dadurch besser werden? Und was bedeutet es konkret für die einzelnen Mitarbeiter?“
Prozessoptimierung darf nach ihrer Überzeugung nicht bedeuten, Menschen stärker zu kontrollieren. Im besten Fall bedeutet sie genau das Gegenteil: unnötige Arbeit abzuschaffen und den Menschen wieder mehr Zeit für die Aufgaben zu geben, für die sie eigentlich da sind.
Die Grenze zwischen sinnvollen Strukturen und Bürokratie
Eine Struktur ist für Sirma Bruder dann sinnvoll, wenn sie Orientierung gibt und Arbeit erleichtert. Sobald ein Prozess mehr Arbeit verursacht, als er Nutzen bringt, sollte er hinterfragt werden. Sie ist keine Freundin davon, für jeden Vorgang eine neue Regel, ein neues Formular oder eine weitere Freigabestufe einzuführen. Prozessoptimierung bedeutet für sie nicht, möglichst viele Prozesse zu dokumentieren, im Gegenteil: Häufig besteht die eigentliche Kunst darin, Dinge einfacher zu machen.
„Ich stelle gerne eine sehr einfache Frage: Was würde passieren, wenn wir diesen Schritt weglassen? Wenn die Antwort lautet ‚eigentlich nichts‘, dann sollte man ernsthaft überlegen, ihn abzuschaffen. Eine Organisation muss den Menschen dienen und nicht der Mensch der Organisation.“
Der erste Schritt: Wo Unternehmer mit der Analyse beginnen sollten
Wer merkt, dass sein Unternehmen operativ zunehmend an Grenzen stößt, sollte nach Sirma Bruder nicht sofort ein neues System, eine neue Software oder ein großes Organigramm anschaffen. Sinnvoller ist ein Schritt zurück: Wo verliert das Unternehmen Zeit? Wo entstehen immer wieder dieselben Probleme? Welche Entscheidungen landen ständig bei der Geschäftsführung? Wo gibt es Doppelarbeit? Wo fehlen Informationen? Und bei welchen Themen fällt regelmäßig der Satz „Dafür haben wir gerade keine Zeit“?
Danach empfiehlt sie, die wichtigsten Kernprozesse zu betrachten, statt gleichzeitig das ganze Unternehmen zu verändern. Ähnliche Muster wachsender Organisationen zeigen sich immer wieder auch in anderen Beiträgen der Wirtschaft-Rubrik von regionalupdate.de.
„Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern, nicht nur mit den Führungskräften. Fragen Sie die Menschen, die jeden Tag mit den Abläufen arbeiten: Was kostet euch unnötig Zeit? Was nervt euch immer wieder? Und was würdet ihr ändern, wenn ihr könntet? Die Antworten darauf sind häufig erstaunlich wertvoll.“
Und dann muss priorisiert werden: nicht zehn Baustellen gleichzeitig eröffnen, sondern mit dem Thema anfangen, das im Alltag die größte Wirkung hat. Aus ihrer Erfahrung entstehen nachhaltige Verbesserungen selten durch die eine große Veränderung, sondern durch viele klare Entscheidungen, die konsequent umgesetzt werden.
„Mein vielleicht wichtigster Rat lautet deshalb: Erst verstehen, dann verändern. Und erst vereinfachen, bevor man etwas Neues hinzufügt.“
FAQ: Strukturen im Unternehmen
Woran erkennen Unternehmer zuerst, dass ihre Strukturen im Unternehmen nicht mehr mit dem Wachstum Schritt halten?
Meist nicht an den Zahlen, sondern im Alltag: Die Geschäftsführung ist überall gleichzeitig gefragt, Entscheidungen bleiben liegen, und einzelne Mitarbeiter werden zu unverzichtbaren Schnittstellen, weil nur sie bestimmte Abläufe kennen.
Braucht ein wachsendes Unternehmen zuerst mehr Personal oder bessere Prozesse?
Erst die Prozesse. Eine zusätzliche Stelle löst ein Kapazitätsproblem, aber keinen ineffizienten Ablauf. Bevor neu eingestellt wird, sollte deshalb geklärt sein, ob wirklich Kapazität fehlt oder ob sie durch schlechte Abläufe verloren geht.
Welche Rolle spielen klare Verantwortlichkeiten?
Eine zentrale. Zu jeder wichtigen Aufgabe gehört geklärt, wer sie macht, wer entscheidet und wer am Ende für das Ergebnis verantwortlich ist. Fehlt diese Klarheit, entstehen typische Sätze wie „Dafür bin ich nicht zuständig“.
Wie gelingt Prozessoptimierung, ohne Mitarbeiter zu verunsichern?
Indem Veränderungen nicht über die Köpfe der Belegschaft hinweg entschieden werden. Wer täglich mit einem Prozess arbeitet, wird früh einbezogen, und die Führung erklärt transparent, warum eine Veränderung notwendig ist und was sie konkret bedeutet.
Wo sollten Unternehmer mit der Analyse ihrer Strukturen beginnen?
Nicht mit neuer Software, sondern mit dem Alltag: Wo geht Zeit verloren, welche Entscheidungen landen ständig bei der Geschäftsführung, und welche Kernprozesse sollten zuerst betrachtet werden? Anschließend gilt es zu priorisieren statt alles gleichzeitig zu verändern.
