Führung unter Druck: Warum Unternehmer von innen nach außen führen sollten

Führung unter Druck gehört für viele Unternehmer längst zum Alltag. Herstellervorgaben, Banken, Behörden, schwankende Konjunktur und ein verändertes Kundenverhalten stecken den Rahmen ab, in dem Entscheidungen fallen. Die entscheidende Frage ist, ob eine Geschäftsführung diesen Druck einfach nach unten weiterreicht oder ob sie ihn auffängt und aus einer klaren inneren Haltung heraus führt.

Darüber hat regionalupdate.de mit Nadine Herpolsheimer gesprochen. Die Unternehmerin, Mentorin und Autorin aus Kulmbach blickt auf 30 Jahre in der Automobilbranche und 20 Jahre als Unternehmerin zurück. Im Interview erklärt sie den Unterschied zwischen Führung von außen nach innen und Führung von innen nach außen, warum die schlechte Laune der Chefetage am Ende beim Kunden landet, was ein toxischer Spitzenverkäufer ein Unternehmen wirklich kostet und was sie aus zehn Jahren Fremdbestimmung nach dem Zugriff der Steuerfahndung über Selbstbestimmung gelernt hat.

Führung unter Druck: Reagieren oder agieren?

Du unterscheidest zwischen Führung von außen nach innen und Führung von innen nach außen. Was genau verstehst du unter diesen beiden Formen der Führung?

Führung von außen nach innen ist meistens eine Führung, die nur noch reagiert. Auf die Fremdbestimmung, auf Vorgaben, auf alles, was im Außen auf uns einprasselt. Wir alle haben Vorgaben. Wir alle erleben Fremdbestimmung, die wir akzeptieren und hinnehmen dürfen. Die entscheidende Frage ist: Wie verhalte ich mich darin, wenn schlechte Nachrichten kommen?

Lasse ich alles an mich heran und entscheide aus dem Frust, aus der Angst, aus meiner schlechten Laune heraus? Wenn ich meine Selbstbestimmung verloren habe und nur noch im Reaktionsmodus bin, treffe ich Entscheidungen, die mich und mein Unternehmen vom Ziel wegführen. Entscheidungen aus Angst verschlimmern meistens die Gesamtsituation. Und ich lasse es meine Mitarbeiter spüren. Die Last reicht sich einfach nach unten weiter. Dann navigiere ich mein Unternehmen durch die Fremdbestimmung, statt aus mir heraus.

Führung von innen nach außen bedeutet für mich: Ich agiere. Ich treffe Entscheidungen, und die anderen reagieren darauf. Ich treffe sie aus meiner inneren Haltung heraus. Aus dem, wofür ich stehe, aus dem, was ich wirklich glaube, aus meiner Authentizität.

Meine Aufgabe als Geschäftsführung ist es, den Dingen standzuhalten. Meine Aufgaben bei mir zu behalten. Die Belastung für mich zu kompensieren, statt sie an meine Mitarbeiter weiterzureichen. Nur wenn ich innerlich klar und stabil bin, führe ich von innen nach außen.

Ich kenne meine Fremdbestimmung und den Rahmen, in dem ich mich bewegen darf. In diesem Rahmen beziehe ich meine Mitarbeiter mit ein, gebe Dinge ab, lasse los. Ich kenne meine Grenzen und nehme die Menschen mit ins Boot, mit denen ich gemeinsam nach vorne gehe. Wir treffen gemeinsam Entscheidungen. Ich gebe Verantwortung ab und baue Vertrauen auf. Ich teile meine Aufgaben auf, um mich und mein Unternehmen selbstbestimmt zu führen. Dadurch entsteht ein ganz anderes Betriebsklima. Und es entstehen Entscheidungen, die zu mir passen, die das Unternehmen trägt und mit denen es authentisch nach außen auftritt.

Wichtig ist mir dabei noch etwas: Führung von innen nach außen heißt auch, mal ein ehrliches Nein zu sagen, statt Entscheidungen mit einem falschen Ja zu beantworten. Ich habe selbst erlebt, was eine Entscheidung aus Angst kostet.

Der große Unterschied ist also: Führung von außen nach innen ist Reagieren. Führung von innen nach außen ist Agieren.

Gerade in der Automobilbranche gibt es viele Faktoren, die Unternehmer kaum selbst beeinflussen können. Herstellervorgaben, Banken, Behörden, wirtschaftliche Entwicklungen und verändertes Kundenverhalten gehören dazu. Wo beginnt trotz solcher Rahmenbedingungen der eigene unternehmerische Handlungsspielraum?

Selbstführung beginnt für mich ganz klar mit der Einordnung. Welche Dinge und Umstände verändere ich selbst? In welchem Rahmen bewege ich mich? Und was liegt außerhalb meiner Handlungsfähigkeit?

Was außerhalb meiner Handlungsfähigkeit liegt, habe ich zu akzeptieren. Meine Aufgabe ist es dann, mich innerhalb dieses Rahmens gut aufzustellen, zu organisieren und zu fokussieren. Bürokratie und Herstellervorgaben zum Beispiel: Denen habe ich mich klar unterzuordnen. Da schaue ich am besten, was ich davon in meinem Betrieb abgebe oder aufteile. Oder welche Experten ich mir an meine Seite hole, die sich damit noch besser auskennen als ich. Das schafft mir Entlastung.

Und dann gibt es die Dinge, die ich im Unternehmen selbst verändere und mitbestimme. Wie reagiere ich auf ein verändertes Kundenverhalten? Wie baue ich mir ein stabiles Betriebsklima auf? Das sind meine Stellschrauben, und auf die konzentriere ich mich. Denn genau damit verändere ich die Dynamik. Ein besseres Betriebsklima und zufriedene Kunden steigern automatisch den Umsatz. Und damit wird zum Beispiel auch das Verhältnis zu den Banken entspannter.

Der entscheidende Unterschied ist also: Was entscheide ich, und was habe ich zu akzeptieren? Was ist mein Rahmen? Wie führe ich mich innerhalb dieses Rahmens selbstbestimmt? Und was bestimme ich darin noch selbst? Alles, was in den Bereich Selbstbestimmung fällt, mache ich zu meiner Hauptaufgabe. Darauf konzentriere ich mich.

Genau hier liegt das Gefährliche. Wir Menschen neigen oft dazu, immer nur auf die Dinge zu schauen, die außerhalb unserer Handlungsfähigkeit liegen. Dadurch verlieren wir uns in der Aufregung, im Selbstmitleid, in der Opferrolle. Wir verharren wieder im Reaktionsmodus. Und dabei übersehen und vergessen wir völlig, was wir noch selbst in der Hand haben. Was wir selbst gestalten. Und womit wir unser Unternehmen trotz allem zu einem besseren machen. Leider sehen wir oft nur das Negative, statt uns auf das Positive zu fokussieren. Auf das, was in unserem Leben schon da ist. Um es zu verbessern und zu stabilisieren.

Wer nur noch das Negative sieht, verfällt in eine Starre. Dann heißt es: back to the roots. Hin zu den Kleinigkeiten.

Gerade beim Thema Kunde. Wie oft wird er von der Geschäftsführung vernachlässigt, weil wir glauben, wir haben genug Mitarbeiter, die sich um ihn kümmern? Dabei sind es wirklich Kleinigkeiten. Wenn du durch dein Unternehmen gehst, zur Tür hereinkommst oder es verlässt: Wann hast du das letzte Mal Smalltalk mit einem Kunden geführt? Über das Wetter. Oder: „Schön, dass Sie wieder hier sind. Was dürfen wir heute Gutes für Sie tun?“ Einfach ein kleiner Smalltalk. Dinge, die du sonst selten tust.

Und da entsteht etwas Magisches. Ein Kunde, der dich als Geschäftsführung vielleicht nur von der Website, aus Zeitungsartikeln oder vom Hörensagen kennt, bekommt auf einmal eine persönliche Frage von dir gestellt. Und wenn sie noch so oberflächlich ist: Er erfährt eine Wertschätzung, mit der er niemals gerechnet hätte. Das ist die beste Mundpropaganda für dein Unternehmen überhaupt.

Dieser Kunde erzählt draußen dann kein Wort mehr über das Problem mit seinem Auto. Oder dass der Service mal schlecht war. Oder dass der Verkäufer heute komisch drauf war. Was er zu Hause weitererzählt, ist: Der Herr Geschäftsführer hat mich heute persönlich angesprochen. Wie es mir geht, ob ich zufrieden mit meinem Auto bin, ob ich mich dort wohlfühle. Das trägt er von dir und deinem Unternehmen weiter. Und das verändert dein komplettes Gesamtbild im Außen.

Sicherlich ist das etwas Mittelfristiges, nichts Kurzfristiges. Doch es fängt immer mit dem ersten Schritt an. Mit einem Stein, den man ins Rollen bringt. Und genau das sind die Dinge, die wir selbst in der Hand haben: die Menschen, die uns umgeben. Unsere Kunden, die für unseren wirtschaftlichen Erfolg maßgeblich mitverantwortlich sind. Einfach die Menschen wieder mehr einbeziehen und ihnen mehr Augenhöhe schenken.

Wie Druck von der Chefetage bis zum Kunden durchsickert

Was passiert innerhalb eines Unternehmens, wenn eine Führungskraft den Druck von außen ungefiltert an Mitarbeiter weitergibt?

Dann kommen wir in eine Negativspirale. Und das ist den wenigsten bewusst.

Das beginnt schon damit, wie die Geschäftsführung morgens die Firma betritt. Allein am Gesichtsausdruck lesen deine Mitarbeiter ab, ob du heute ansprechbar bist. Ob man gewisse Themen heute mit dir besprechen sollte oder sie lieber auf die nächsten Tage verschiebt. Jeder weiß: Wenn der Chef schlechte Laune hat, verschiebt man schwierige Themen lieber.

Doch wenn du schlechte Laune hast, weil der Druck im Außen mal wieder zu groß ist und du kaum noch weißt, wo dir der Kopf steht, bekommen es deine direkten Mitarbeiter trotzdem von dir ab. Bewusst oder unbewusst. Du sprichst mit deinem Verkaufsleiter, mit dem kaufmännischen Leiter oder mit dem Werkstattleiter, und das Gespräch verläuft weniger sachlich, als wenn du mit einer neutralen Haltung und Energie hineingehst. Irgendein dummer Satz fällt. Irgendeine Schuldzuweisung wird weitergereicht. Oder Recht haben ist mal wieder wichtiger als die Lösung an sich.

Das heißt: Deine schlechte Laune, deine negative Energie überträgst du auf den nächsten Mitarbeiter. Und der gibt sie weiter. So wird deine schlechte Laune einmal komplett durchs Unternehmen gereicht und landet zum Schluss genau da, wo du sie am allerwenigsten haben willst: beim Endkunden. Deshalb sage ich so gerne: Der Fisch stinkt vom Kopf her.

Wenn Leute sagen: „Energie? Die ist doch unsichtbar, die ist doch ungreifbar“, dann erkläre ich es gerne an einem kleinen Beispiel. Du gehst abends mit einem Freund oder deinem Partner essen, sitzt im Restaurant und willst einen schönen Abend haben. Auf einmal fangen die Leute am Tisch links neben dir fürchterlich an zu streiten, aus welchem Grund auch immer. Ihr sitzt daneben und schämt euch fremd. Am liebsten würdet ihr den Tisch wechseln, weil ihr diese Energie kaum aushaltet und euch dieses Schauspiel gern erspart hättet.

Und beim nächsten Mal sitzt ihr wieder im Restaurant, und am Nachbartisch fangen die Gäste auf einmal schallend an zu lachen. Sie lachen und lachen und lachen und finden gar kein Ende mehr. Sie lachen so laut, dass ihnen irgendwann die Tränen kommen und sie knallrot im Gesicht anlaufen. Und ich bin mir sicher, dass auch du dann mit deinem Partner anfängst zu lachen, weil diese Energie dich einfach ansteckt.

An dem einen Abend hast du erlebt, wie dich diese Energie runterzieht. Beim nächsten Mal hast du erlebt, wie sie dich nach oben zieht und dir Freude, ein gutes Gefühl und ein wunderschönes Erlebnis schenkt. Das ist ein Beispiel, das man greifen kann, und es beschreibt Energie wunderbar.

Und genau diese Energie hast du auch in deinem Unternehmen. Auch wenn sie unsichtbar ist, sie ist da. Jeder Kunde spürt sie beim Betreten deines Unternehmens: wie er begrüßt wird, von den Servicemitarbeitern, von seinem Verkäufer, von all deinen Mitarbeitern, denen er begegnet. Ihr Verhalten dem Endkunden gegenüber ist letztendlich das Ergebnis der Energie und der Laune im Unternehmen. Und die beginnt für mich mit der Energie, die die Geschäftsführung morgens mit ins Unternehmen bringt.

Wir denken immer, der Kunde kauft das Produkt. Doch das stimmt nicht. Der Kunde kauft zuerst das Erlebnis und dann das Produkt. Und das Erlebnis bestimmst du. Entweder ist es ein Erlebnis, an das er sich gerne erinnert. Oder eines, das er so schnell wie möglich vergessen möchte.

Du sprichst von häufig unsichtbaren menschlichen Dynamiken im Unternehmen. Woran erkennt eine Führungskraft, dass nicht die eigentliche Sachfrage das Problem ist, sondern etwas auf der zwischenmenschlichen oder emotionalen Ebene dahinterliegt?

Eine Führungskraft erkennt es daran, dass der Mitarbeiter in Besprechungen anders reagiert. Die Antworten werden knapper, emotionaler, teilnahmsloser. Die Euphorie verschwindet und wird durch Pflichtgefühl ersetzt.

Das sind oftmals die Ergebnisse, wenn Lösungen über Schuldzuweisungen und Rechthaberei gesucht werden. Und das ist für mich das Schlimmste, was in einem Unternehmen passieren kann. Wenn ein Problem auftaucht, suchen viele erst einmal den Schuldigen. Das ist leider menschlich, weil sie sich dadurch besser fühlen oder glauben, sich besser zu fühlen. Doch selbst wenn sie den Schuldigen gefunden haben, ist das Problem immer noch da.

Ich überspringe diesen Punkt immer gerne. Meistens weiß ich ohnehin, was das Problem ausgelöst hat. Doch ich gehe sofort in die Lösungsorientierung. Ich schaue, mit welchen Menschen ich die beste Lösung für das Unternehmen herbeiführe, und überspringe das Thema Schuldzuweisung. Es geht auch nie darum, wer Recht hat. Rechthaberei löst keine Probleme. Es geht darum, gemeinsam an einem Strang zu ziehen und gemeinsam nach vorne zu gehen. Und Menschen auch mal einen Fehler zuzugestehen. Denn Fehler machen ist menschlich.

Nur wenn deine Mitarbeiter wissen, dass du als Führungskraft hinter ihnen stehst, weil du das große Ganze im Blick behältst, stehen sie auch weiterhin geschlossen hinter dir. Wenn sie dagegen das Gefühl haben, dass es egal ist, was sie tun, und ihre Entscheidungen später oft nur genutzt werden, um sie als Schuldige darzustellen, verlieren sie ganz klar die Lust und die Euphorie an ihrer Position. Weil sie das Gefühl haben, ihre Arbeit wird eh übersehen, statt wertgeschätzt und respektiert. Was sie gut machen, ist selbstverständlich. Und sobald ihnen mal etwas weniger gut gelingt, sind sie der Sündenbock.

Mitarbeiter handeln wirklich nur dann frei, aus Freude, aus Klarheit und aus innerer Überzeugung, wenn sie wissen, dass ihnen der Rücken gestärkt wird. Dass jemand hinter ihnen steht, der sie als Mensch sieht. Und für den die Lösung wichtiger ist als das Problem.

Mitarbeiter arbeiten für unser Unternehmen. Ihre Motivation ist zum einen natürlich das Gehalt. Zum anderen ganz klar die Wertschätzung, die Begegnung auf Augenhöhe und der Respekt untereinander. Die letzten drei kannst du nicht erkaufen, die lebst du vor.

Was ungelöste Dynamiken ein Unternehmen kosten

Welche Auswirkungen können solche ungelösten Dynamiken ganz konkret auf Zusammenarbeit, Fluktuation, Kundenerlebnis und letztlich auch den wirtschaftlichen Erfolg haben?

Ungelöste Dynamiken wirken auf allen Ebenen. In der Zusammenarbeit verschwindet die Euphorie und wird durch Pflichtgefühl ersetzt. Beim Kunden landet am Ende genau die Stimmung, die im Unternehmen herrscht, denn der Kunde kauft zuerst das Erlebnis und dann das Produkt. Und was ungelöste Dynamiken für Fluktuation und wirtschaftlichen Erfolg bedeuten, habe ich selbst erlebt.

Unser umsatzstärkster Mitarbeiter war gleichzeitig der größte Störenfried im Team. Er war unser bestes Zugpferd, die effektivste Kraft im ganzen Unternehmen. Und ich habe gemerkt, wie er mit seinem Charakter und seiner Energie das ganze Team vergiftet. Trotzdem habe ich zu lange an ihm festgehalten, weil ich dachte, er sei im Alltag unverzichtbar. Aus Angst, dass der Umsatz und die Effizienz im Team leiden, wenn er geht. Jeder von uns weiß, wie schwierig es ist, gute neue Mitarbeiter zu finden. Bei uns kommt dazu: Neue Mitarbeiter brauchen mindestens sechs Monate Einarbeitung. Das ist kein Job von der Stange, für den man Vorkenntnisse mitbringt. Bei uns lernt man alles von der Pike auf.

Und was ist passiert? Ich habe zwei andere gute Mitarbeiter verloren. Sie haben seinetwegen gekündigt, weil ich es zu lange geduldet habe. Und der Mitarbeiter, an dem ich festgehalten habe, ist sechs Monate später von sich aus gegangen. Er hatte ein viel besseres Angebot aus einer ganz anderen Branche bekommen. Die Entscheidung aus der Angst heraus hat die Gesamtsituation verschlechtert. Sie war das Dümmste, was ich machen konnte.

Seitdem reagiere ich schnell, wenn ich merke, dass sich ein Mitarbeiter nach Jahren, warum auch immer, zum Störenfried entwickelt und das Betriebsklima anfängt zu kippen. Dann entscheide ich mich gegen diese Person und trenne mich von ihr. Für das Betriebsklima. Und auch für ihn selbst, damit er einen Job findet, in dem er wieder glücklich wird, mit neuen Aufgabengebieten und neuen Herausforderungen. Manchmal ist es besser, sich im Guten zu trennen, als aus Angst zusammenzubleiben und die Gesamtsituation noch zu verschlimmern.

Mit dieser Haltung fahre ich seit Jahren am besten. Auch wenn es mal kurz eng wird, weil wir im Team die Arbeit erst einmal auffangen dürfen. Genau das schweißt uns meistens zusammen. Wir wachsen über uns hinaus, andere Mitarbeiter werden gefördert, wir entdecken neue Stärken. Und es geht immer weiter.

Bei Entscheidungen aus Angst glauben wir, dass sonst der Betrieb zusammenbricht oder der Umsatz einbricht. Doch das ist ein Trugschluss. Wenn wir fest davon überzeugt sind, dass unsere Entscheidung die richtige ist, und bereit sind, mehr Einsatz zu zeigen und gemeinsam anzupacken, lösen und überbrücken wir jede vorübergehende Situation. Und manchmal entsteht daraus etwas ganz Wunderbares: Ein Team wächst ganz neu zusammen. Das ist ein unbezahlbarer Mehrwert, den dir selbst der beste Mitarbeiter so nie schenkt und nie erwirtschaftet.

Viele Unternehmer würden wahrscheinlich sagen: Für solche Themen fehlt mir im Tagesgeschäft schlicht die Zeit. Was würdest du ihnen aus deiner eigenen unternehmerischen Erfahrung entgegnen?

Ja, das stimmt. Weil man kaum weiß, wo man ansetzen soll. Man sieht nur das riesengroße Chaos, das vergiftete Betriebsklima oder die Kundenbeschwerden, und überlegt, wie man das jetzt kurzfristig gelöst oder umgestellt bekommt. Man steht vor einer riesigen Wand und fragt sich, wie man sie bezwingen soll.

Wichtig ist, dass du erst einmal wieder weißt, wer du bist, was du wirklich willst und was für ein Vorbild du sein möchtest. Dafür braucht es zuerst eine Klärung und ein ehrliches Gespräch mit dir selbst. Und das erreichst du über eine Auszeit.

Damit meine ich kein Retreat von drei oder vier Wochen. Es reicht schon, kleine Sequenzen in den Alltag einzubauen. Einfach eine halbe oder eine Dreiviertelstunde jeden Tag für dich. Beim Joggen, draußen im Wald oder, wenn du einen Hund hast, beim Spaziergang mit ihm. Einfach mal abschalten. In dieser Ruhe wird es in dir erst einmal wieder still. Dann stell dir die essenziellen Fragen. Oftmals kommen die Antworten ganz von allein. Denn wenn wir sie mit Zwang herbeiführen wollen, bleiben sie fern. Die Antworten kommen zu uns, wenn wir loslassen.

Und wenn du deine Antworten gefunden hast, dann schau, wie du sie vorlebst und dadurch automatisch in dein Unternehmen integrierst. Integration durch Vorbildfunktion.

Wenn du trotzdem merkst, dass dir das alles zu schwer, zu komplex und zu unübersichtlich ist, dann hol dir einen Experten an deine Seite, der weiß, wie es geht, und der dich dabei begleitet. Es hat ja keiner gesagt, dass du alles alleine stemmen sollst.

Das Wichtigste ist, dass du erkannt hast: In deinem Unternehmen darf sich etwas verändern. Und du möchtest die Segel neu setzen. Dann such dir die richtige Begleitung dafür. Und das ist möglich. Definitiv. Es beginnt mit einer Veränderung: im Verhalten, im Denken und im Führungsstil.

Vom kontrollierenden Chef zum leisen Vorbild

Du hast 30 Jahre Erfahrung in der Automobilbranche und warst 20 Jahre selbst Unternehmerin. Hat sich dein Verständnis von guter Führung in dieser Zeit verändert? Und wenn ja, wodurch?

Definiert habe ich Führung für mich schon als Angestellte. Denn ich habe einmal ganz klar wegen meines Chefs gekündigt.

Ich war damals nach Bayern umgezogen und hatte in einem Autohaus frisch angefangen. Mein Chef dachte, ich sei jetzt das Huhn, das goldene Eier legt, nur weil ich aus Frankfurt kam. Mit den Erwartungen kam ich noch klar. Ich wusste ja, dass ich auch keine Zauberin bin. Was ich mitbrachte, war vielleicht frischer Wind.

Was mich zermürbt hat, war seine permanente Kontrolle. Einmal hatte ich einen Außentermin bei einer Kundin. Er wusste davon. Wenn es gut läuft, bringe ich einen Kaufvertrag mit. Doch die Kundin wollte erst einmal nur eine Probefahrt machen, dementsprechend gab es auch keinen Vertrag. Als ich am nächsten Morgen an meinen Schreibtisch kam, habe ich gemerkt, dass meine Schränke durchsucht und durchwühlt waren. Mein Chef hatte gedacht, ich würde den Vertrag vor ihm verstecken oder zurückhalten.

Ich habe das Gespräch mit ihm gesucht, und wir haben es geklärt. Ich hoffte, er hat es verstanden. Doch solche Übergriffigkeiten kamen immer wieder vor. Er gab mir ständig das Gefühl, dass ich ihn betrüge und hintergehe. Vertrauen hatte er keins. Das war für mich unerträglich, bis ich gemerkt habe, dass ich unter diesem Menschen auf keinen Fall arbeiten will.

Ich bin dann zu ihm gegangen und habe ihm direkt ins Gesicht gesagt, dass ich wegen ihm kündige. Dass er vielleicht vieles kann, doch Menschenführung definitiv nicht dazugehört. Und dass ich ihm wünsche, dass er aus meiner Ehrlichkeit lernt und es meinen Nachfolgern dadurch besser ergeht. Später habe ich mitbekommen, dass er tatsächlich auf Schulungen für Mitarbeiterführung geschickt wurde. Ob sich etwas verändert hat? Keine Ahnung. Es war mir dann auch egal.

Ich habe auch das Gegenteil erlebt. Ich hatte einmal eine Fahrzeugauslieferung für einen Kollegen übernommen. Der Kunde kam mit seiner Ehefrau. Während der Übergabe habe ich selbstverständlich auch den Blickkontakt zu ihr gesucht. Doch sie hat lieber weggeschaut und den Blickkontakt vermieden. Also habe ich mich auf den Mann konzentriert, um die Fahrzeugübergabe professionell durchzuführen.

Zwei Wochen später fand die Kundenzufriedenheitsabfrage statt, die bei jedem Kunden gemacht wird. Die Ehefrau war am Telefon und hat mich schön schlecht bewertet. Dabei fiel auch der Satz, es sei mir weniger um das Fahrzeug gegangen als um ihren Mann. Nach dem Motto: Ich hätte ihn angeflirtet.

Daraufhin kam mein Vorgesetzter zu mir und wollte wissen, ob das stimmt. Ich habe gesagt: „Lieber Chef, du kennst mich. Die Auslieferung lief leider schlecht. Es waren keine Kunden von mir, ich habe sie übernommen. Dass die Frau Abstand zu mir gehalten hat, habe ich schon dort gemerkt. Doch was soll ich tun? Ich habe die Auslieferung einfach professionell durchgezogen. Wenn sie das für sich herausgelesen hat, dann ist es jetzt einfach so. Doch es ist definitiv anders abgelaufen. Einen Flirt hat es zu keinem Zeitpunkt gegeben.“

Dann schaute er mich an und sagte: „Nadine, ich glaube dir. Ich weiß, wie du arbeitest, und ich schätze und respektiere das sehr. Das kommuniziere ich jetzt so an die Vorgesetzten, und dann haken wir das Thema ab.“

In dem Moment habe ich verstanden, dass hier Menschlichkeit wichtiger war als der Umsatzbonus für das Autohaus, der dadurch vielleicht schlechter ausgefallen wäre. Das hat das Band zwischen uns absolut gestärkt. Und da wusste ich: Wenn ich authentisch und integer arbeite und mein Vorgesetzter hinter mir steht, bewege ich mich viel freier im Unternehmen und habe wieder Spaß und Freude an meinem Job.

Vor fast zehn Jahren bin ich mit in die Geschäftsführung unseres eigenen Unternehmens eingestiegen. Dort habe ich angefangen loszulassen, abzugeben, die Mitarbeiter mit ins Boot zu holen und Vertrauen aufzubauen.

Dabei habe ich verstanden, dass ich von meinen Mitarbeitern keineswegs erwarten darf, dass sie so denken, handeln und entscheiden, wie ich es tun würde. Sie haben natürlich eine ganz andere Draufsicht auf ihren Arbeitsbereich als ich. Ich betrachte das Unternehmen immer im großen Ganzen.

Deshalb braucht jeder einen Rahmen für sein Aufgabengebiet. Einen Rahmen, in dem er frei entscheidet, handelt und agiert, bis zu einem gewissen Punkt. Ab dort treffe und übernehme ich die restlichen Entscheidungen. Mit einem klaren Ja oder Nein, und mit hundert Prozent Verantwortung für die Konsequenzen. So bleibt jeder in seinen Kompetenzen. Die Grenzen sind klar gesteckt, und jeder weiß, wo die Schnittstellen zur Kommunikation sind, ohne dass es zu Irritationen oder sich aufstauenden Problemen kommt.

Ich wollte, dass sich meine Mitarbeiter wie kleine Unternehmer in unserem Unternehmen fühlen und so agieren. Bis zu einem gewissen Punkt. Doch den Rahmen dafür stecke ich.

Ich habe abgegeben, und dadurch ist das Team noch einmal enger zusammengewachsen. Sie standen geschlossen wie eine Mannschaft hinter mir. Ich möchte für meine Mitarbeiter kein lautes Vorbild sein, dem man folgt, weil ich die Chefin bin. Sondern ein leises Vorbild, dem man aus Respekt folgt.

Seitdem habe ich die Personalführung zu hundert Prozent in meiner Hand. Weil mir das Thema Mensch im Unternehmen einfach zu wichtig ist, um es abzugeben. Denn oftmals sehen wir nur die Symptome und übersehen die Ursachen, die dahinterliegen. Und nur wenn wir uns um die Ursachen kümmern, fangen wir Probleme, Situationen und Dynamiken, die kippen, auf und bringen sie wieder in die zielführende Richtung.

Du sprichst heute auch öffentlich über den Zugriff der Steuerfahndung und die damit verbundenen Erfahrungen von Fremdbestimmung, Kontrollverlust und Scham. Was hat diese Erfahrung an deinem Blick auf Selbstbestimmung und unternehmerische Verantwortung verändert?

Die Fremdbestimmung durch den Übergriff der Steuerfahndung war das eine. Viel schlimmer war für uns der verlorene Glaube an Gerechtigkeit. Wir durften ganz hart lernen, dass Recht haben und Recht bekommen im deutschen Rechtsstaat zwei völlig verschiedene Dinge sind. So haben wir es erlebt: Niemand war an der Wahrheit interessiert. Den Behörden ging es darum, Recht zu bekommen, egal, welche wirtschaftlichen Folgen das für uns als Unternehmer hatte.

Zum Glück habe ich relativ schnell verstanden: Wenn wir in dieser Opferrolle stecken bleiben, weil wir uns ungerecht behandelt und als Bauernopfer fühlen, bricht unser ganzes Leben darunter zusammen. Als Familie, als Ehepaar, alles.

Meine Hauptaufgabe war deshalb, und damit bin ich beim Thema Selbstbestimmung: Was habe ich noch selbst in der Hand? Was tue ich jetzt für mich, meine Familie und unser Unternehmen, um uns wieder stabil zu bekommen?

Zum einen ganz klar das Thema Scham. Da habe ich zum ersten Mal in meinem Leben verstanden: Egal, wie es dir geht, ob gut oder schlecht, die Leute reden immer über dich. Und ganz besonders freuen sie sich, wenn es dir mal schlechter geht, weil sie sich dadurch automatisch besser fühlen. Das würde zwar keiner zugeben. Doch genau diese Dynamik entsteht. Darum machen viele Menschen andere gern schlechter oder kleiner, um sich selbst wieder besser zu fühlen.

Also habe ich losgelassen. Ich habe das von mir abgeschüttelt und mich davon abgegrenzt. Wir haben auch Freundschaften, Bekanntschaften und Geschäftsbeziehungen aufgelöst, weil es uns dadurch besser ging. Und so haben wir uns von innen heraus wieder gestärkt.

Wir haben auch relativ schnell verstanden, was uns durch diese Fremdbestimmung trägt, ohne zu wissen, wie lange sie anhält. Am Ende waren es tatsächlich zehn Jahre. Das wussten wir damals zum Glück nicht. Durchhalten ließen uns einzig unsere Disziplin, unsere Integrität, der Glaube an uns und ein klarer Fokus. Und vor allem wieder Respekt und Augenhöhe untereinander.

Wir haben aufgehört, Schuldzuweisungen und Rechthaberei Platz in unserer Ehe zu geben. Da habe ich erst verstanden, was für ein Gift das ist. Damit vergifte ich die Beziehung zueinander, statt sie zu stärken. Stattdessen sind wir in die Dankbarkeit und in die Wertschätzung gegangen. Wofür sind wir heute dankbar?

Wir haben die Welt wieder mit anderen Augen gesehen und uns wieder über Kleinigkeiten gefreut. Über ein Lächeln, das dir geschenkt wird, wenn dir jemand die Tür aufhält. Über ein besonders tolles Essen, das ich gekocht habe. Über jeden kleinen Geschäftsabschluss. Dankbarkeit und Wertschätzung waren ein ganz, ganz großer Faktor.

Diese kleinen Dinge wurden in Summe zu einem so starken Fundament, dass wir daraus peu à peu wieder ein neues, stabiles Unternehmen aufgebaut haben. Während dieser Fremdbestimmung.

Meine unternehmerische Verantwortung war es, zu entscheiden, worauf ich mich fokussiere und konzentriere. Schaue ich immer nur auf das, was man uns wegnimmt, und auf die Fremdbestimmung? Oder schaue ich darauf, wie meine Zukunft aussehen soll? Ich habe mich für Letzteres entschieden.

Wir wussten, wie unsere Zukunft auszusehen hat. Wie das Verfahren endet. Wo unsere Firma in fünf oder zehn Jahren steht. Welche Kunden wir haben wollen. Darauf haben wir uns ausgerichtet, und so haben wir es gelebt.

Wie im Beispiel mit den zwei Feuerkörben. Du hast zwei Feuerkörbe und nur einen Stapel Holz. Der eine Feuerkorb steht für deine negativen Gedanken, für all die Dinge, die dich belasten und die du aus deinem Leben weghaben möchtest. Der andere steht für deine Freude, für die schönen Dinge, für deinen Fokus, für dein Unternehmen, für deine Ziele. Ich habe mich entschieden, meine Holzscheite zu 90 Prozent in den Feuerkorb mit unseren Zielen zu werfen. Sicherlich ist ab und zu leider auch mal ein Scheit in den anderen Korb geflogen. Doch dort hat das Feuer nur noch geglimmt. Der Feuerkorb mit unseren Zielen hat gebrannt.

Durch diese neue Fokussierung und Ausrichtung auf das, was wir wollen, durch Disziplin, starkes Zusammenarbeiten und harte Arbeit haben wir alle unsere Ziele realisiert. Geschenkt wurde uns dabei nichts. Wir haben wirklich viel dafür gearbeitet. Doch es fiel uns leichter, weil unsere innere Ausrichtung und unser Fokus von etwas anderem getragen wurden als von negativen Gedanken und Ängsten.

Und da habe ich verstanden: Werte, die Macht deiner Gedanken, der Umgang mit dir selbst und mit deinen Nächsten und ein starker Fokus sind alles, was du brauchst, um ein neues Leben aufzubauen. Ohne auf Hilfe im Außen zu warten oder zu vertrauen.

Echte Grenzen oder selbst gesetzte Grenzen?

Gibt es einen Unterschied zwischen Umständen, die ein Unternehmer tatsächlich nicht verändern kann, und Grenzen, die er sich aus Angst, Gewohnheit oder Unsicherheit selbst setzt? Wie kann man beides voneinander unterscheiden?

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Oftmals fällt es ihm schwer, Neues zuzulassen oder auszuprobieren. Das betrifft zum Beispiel die Arbeitszeiten, das Streichen einer Stelle oder die Zusatzbesetzung einer neuen Stelle. Da geht es darum, einen Weitblick für das ganze Unternehmen zu entwickeln. Statt zu sagen: „Das war früher so, das hat früher gut geklappt, das machen wir heute immer noch so“, gilt es, wirklich mit der Zeit zu gehen.

Und dann ehrlich hinzuschauen: Sind es meine Gedankengänge, meine Glaubenssätze, die mich hier blockieren und daran hindern, etwas Neues umzusetzen? Oder wäre es wirklich eine unternehmerische Fehlentscheidung? Oftmals wollen wir keine Veränderung, weil daraus eine unangenehme Emotion für uns entsteht. Oder weil eine Angst hochkommt, die aus etwas stammt, das wir schon immer in uns tragen. Und aus dieser Emotion heraus treffen wir dann unsere Entscheidung, Ja oder Nein.

Deshalb sage ich immer gerne: Trenne die Information von der Emotion. Denn es geht schlichtweg immer zuerst um die Sache. Und wenn ich dafür eine Lösung habe, schaue ich im zweiten Schritt: Warum löst diese Entscheidung Freude oder Angst in mir aus? Wo kommt die Angst her? Warum habe ich diesbezüglich Angst? Und was passiert im Worst Case tatsächlich?

Ich spiele es immer noch gerne bis zum Worst Case durch. Und dann bleibt meistens gar nichts mehr übrig, was mir wirklich Angst macht. Es ist einzig und allein meine Emotion. Und da darf ich dann mutig sein.

Das Schönste ist doch: Du triffst eine Entscheidung, vor der du Angst hast, du hast sogar Angst vor den Folgen, und auf einmal entsteht genau das Gegenteil. Weil die Angst nur in deinen Emotionen existiert.

Wir haben Angst vor Veränderungen, weil wir Angst vor dem Dominoeffekt haben. Wir wissen, jede Veränderung bringt weitere Veränderungen mit sich. Und ich bin mir sicher, dass die meisten deshalb lieber alles beim Alten lassen, bevor sie einen Dominostein anstoßen. Egal, ob genau dieser neue Schwung, diese neue Dynamik das wäre, was sie sich letztendlich für ihr Unternehmen wünschen. Sie bleiben lieber in ihrer Komfortzone stecken und lassen alles beim Alten.

Wenn eine Führungskraft merkt, dass sie seit längerer Zeit nur noch auf äußeren Druck reagiert: Was wäre aus deiner Sicht ein sinnvoller erster Schritt, um wieder selbstbestimmter zu führen?

Der erste Schritt ist ja schon getan, wenn ich erkenne, dass ich nur noch reagiere. Dann braucht es den nächsten klaren Moment, in dem ich sage: Stopp. Will ich das noch? Wie lange halte ich das überhaupt noch aus? Und was ändere ich?

Viele definieren sich über das Funktionieren und über die viele Arbeit. „Ich habe so viel zu tun, ich weiß gar nicht, wohin. Ich war heute wieder 14 Stunden im Büro.“ Weil sie glauben, dann sind sie wichtig, dann sind sie automatisch erfolgreich. Allein diese Definition zu durchschauen, ist schon viel wert. Ich bin auch dann wichtig und erfolgreich, wenn ich vielleicht nur sechs oder sieben Stunden am Tag arbeite, weil ich mein Unternehmen entsprechend anders aufstelle. Viel Arbeit bedeutet ja keineswegs automatisch viel Umsatz oder vor allem viel Gewinn. Meistens wird einfach nur viel Zeit gegen Geld getauscht.

Willst du das noch? Brauchst du das noch? Wenn du es noch brauchst, dann hast du die Frage für dich schon beantwortet und wirst weiterhin reagieren statt agieren. Wenn du allerdings sagst: „Ich will das so keinesfalls weiter, lange halte ich das kaum noch durch“, dann sag ganz klar Stopp und schau, was du änderst.

Unterhalte dich mit anderen Unternehmern. Such dir Vorbilder. Wie haben die es gemacht? Wie haben sie umgestellt? Wie haben sie es gelöst? Welche Stellschrauben haben sie neu gedreht? Was haben sie losgelassen? Wo waren sie mutig? Mut zur Lücke, Mut zur Veränderung.

Vor allem: Öffne dich und sprich ehrlich über die Ängste, die du hast. Tausch dich mit anderen aus. Ganz wichtig ist, aufzuhören, alles in sich hineinzufressen und zu glauben, man macht alles mit sich allein aus.

Ich weiß, wie schwierig das ist. Mit der Familie will man keinesfalls alles teilen. Selbst wenn sie mit im Betrieb ist, möchte man zu Hause einfach auch mal Familie sein. Trotzdem sitzt der Stress automatisch mit am Esstisch und schläft mit im Ehebett. Das ist auch belastend.

Und bei Freunden und Bekannten öffnet man sich oftmals ungern, aus Angst vor Reputationsverlust oder Gesichtsverlust. Dort wird man immer als der starke, erfolgreiche Unternehmer gesehen. Und auf einmal hat man selbst Schwächen oder gibt sie zu. Dabei sind das keine Schwächen. Wenn man ehrlich zu sich selbst ist, ist das eine Stärke. Weil man sich endlich ehrlich selbst begegnet und seine Bedürfnisse sieht, versteht und an die erste Stelle setzt.

Deshalb such dir Unternehmerkreise, Foren, Runden mit fremden Menschen. Jeder Unternehmer hat die gleichen Themen, egal, welches Business er führt. Und fast immer fällt es uns leichter, mit fremden Unternehmern über unsere Themen zu sprechen, die sich genau zu diesem Zweck in einem geschützten Raum treffen, als mit Menschen, die wir kennen.

Allein durch diese offenen Gespräche entstehen neue Blickwinkel und Möglichkeiten. Du brauchst keine zigtausend Experten um dich herum. Du brauchst Gleichgesinnte, mit denen du deine Themen offen und ehrlich teilst. Einen ehrlichen Austausch auf Augenhöhe, bei dem Scham und Gesichtsverlust vor der Tür bleiben. Und dadurch entstehen für jeden einzelnen Teilnehmer wundervolle neue Impulse. Manchmal reicht ein einzelner Gedanke, um die Segel neu zu setzen.

Die wichtigste Lehre aus 30 Jahren Automobilbranche

Wenn du deine Erfahrung aus 30 Jahren Automobilbranche und 20 Jahren Unternehmertum auf einen Gedanken reduzieren müsstest: Was sollten Unternehmer über Führung in schwierigen Zeiten verstanden haben?

Wenn ich eins gelernt habe, dann das: Im Außen kann mir von heute auf morgen alles genommen werden. Doch wenn ich mich dabei selbst verliere, habe ich tatsächlich alles verloren.

Ich definiere mich nicht über das, was mir widerfährt, sondern darüber, wie ich darauf reagiere.

Haltung als Führungsinstrument in unsicheren Zeiten

Das Gespräch mit Nadine Herpolsheimer zeigt, dass Führung unter Druck weniger eine Frage der Methode ist als eine Frage der Haltung. Wer nur noch auf Herstellervorgaben, Banken oder Behörden reagiert, reicht die eigene Anspannung fast zwangsläufig an das Team weiter, und am Ende spürt sie der Kunde. Ihr Gegenentwurf ist unspektakulär und gerade deshalb anspruchsvoll: klar trennen, was sich ändern lässt und was nicht, Verantwortung in einem festen Rahmen abgeben, Schuldzuweisungen überspringen und Entscheidungen nicht aus Angst treffen.

Bemerkenswert ist, wie offen sie dabei über eigene Fehlentscheidungen spricht, etwa über den umsatzstarken Mitarbeiter, an dem sie zu lange festhielt und der sie am Ende zwei gute Kräfte kostete. Gerade solche Beispiele machen das Thema für Unternehmer greifbar. Die psychologische Widerstandsfähigkeit, die sie aus zehn Jahren Fremdbestimmung beschreibt, wird in der Forschung unter dem Begriff Resilienz diskutiert. Wie Werte und Haltung in einem Autohaus über Generationen gelebt werden, schildert auch Lisa Flothkötter im Interview über das Familienunternehmen in dritter Generation. Für Unternehmer jeder Branche bleibt eine einfache Erkenntnis: Den äußeren Druck kann niemand abschalten, den Umgang damit schon.

Häufige Fragen zur Führung unter Druck

Was bedeutet Führung unter Druck?

Führung unter Druck beschreibt Situationen, in denen äußere Faktoren wie Herstellervorgaben, Banken, Behörden oder wirtschaftliche Entwicklungen den Handlungsspielraum einer Geschäftsführung stark einschränken. Entscheidend ist, ob die Führungskraft nur noch reagiert oder innerhalb des verbleibenden Rahmens selbstbestimmt agiert.

Was ist der Unterschied zwischen Führung von außen nach innen und von innen nach außen?

Führung von außen nach innen reagiert auf Vorgaben und Stimmungen von außen und gibt die Belastung häufig an Mitarbeiter weiter. Führung von innen nach außen entsteht aus einer klaren inneren Haltung: Die Geschäftsführung fängt den Druck selbst auf, trifft Entscheidungen aus Überzeugung und bindet das Team in einem festen Rahmen ein.

Woran erkennt man, dass ein Problem im Team auf der zwischenmenschlichen Ebene liegt?

Typische Warnsignale sind knappere, emotionalere oder teilnahmslose Antworten in Besprechungen und eine Arbeitshaltung, bei der Euphorie durch reines Pflichtgefühl ersetzt wird. Häufig steckt dahinter eine Kultur aus Schuldzuweisungen und Rechthaberei.

Wie können Unternehmer im vollen Tagesgeschäft wieder selbstbestimmter führen?

Ein erster Schritt ist, den eigenen Reaktionsmodus zu erkennen und bewusst Stopp zu sagen. Kurze tägliche Auszeiten von 30 bis 45 Minuten, der ehrliche Austausch in Unternehmerkreisen und bei Bedarf eine externe Begleitung helfen, die eigene Haltung zu klären und neue Stellschrauben zu finden.

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